トップの情熱と社員の主体性が、未来を創る ――mcframe X国内初採用で加速する、竹村製作所の「全体最適」への挑戦

寒冷地の水インフラを支える、 『不凍栓』 のトップメーカー

長野県長野市に本社を置く竹村製作所は、1950年の創業以来、日本の寒冷地における暮らしを足元から支え続けてきた「寒冷地における水のエキスパート」だ。同社の代名詞とも言えるのが、冬場の凍結から水道管を守る「不凍栓」。マイナス数十度にもなる過酷な環境下で水道管の破裂を防ぎ、安定した水の供給を維持するその技術力は、業界内で圧倒的な信頼を勝ち得ている。

「使う身になって」――伝統が息づく誠実なモノづくり

同社の強みは、長年培ってきた精密なメカニズムへのこだわりと、時代の変化に合わせて「水」のトータルソリューションへと事業を広げる柔軟なエンジニアリング能力にある。一般住宅向けの製品から、学校のプールや公共施設向けの循環ろ過装置、災害用給水、さらには都市を彩る噴水施設まで、その技術は多岐にわたる。

一度設置されれば数十年にわたり機能し続けることが求められる製品特性上、同社は技術者である創業者が掲げた「使う身になって」という企業理念のもと、「壊れない、使いやすい、メンテしやすい」という職人気質の誠実なモノづくりを徹底してきた。

成長の裏で顕在化した、管理の複雑化と属人化の課題

しかし、長年築き上げてきた「信頼」と「技術」という強みがある一方で、多品種少量生産に伴う管理の複雑化や、業務の属人化といった課題が顕在化しつつあった。伝統的な職人魂と、スピード感が求められる現代のデジタル経営をいかに融合させるか。地域を代表するものづくり企業に変革を必要とする刻が迫っていた。

個別最適の連鎖を断ち切り、全社一丸の「全体最適」へ舵を切る

竹村製作所に限らず、給水器具メーカーは今、人口減少と住宅着工件数の減少という、避けては通れない厳しい現実に直面している。竹村社長は「特に寒冷地市場の縮小は激しく、極めて厳しい状況にある」と強い危機感を募らせる。

この荒波を乗り越えるべく、同社は長年培った技術を非寒冷地へと展開し、機能や品質を超えた「顧客体験」という付加価値を追求する攻めの経営へと舵を切った。しかし、そこで浮き彫りになったのが、これまでの安定成長を支えてきた組織のあり方と、未来に求められるスピード感とのギャップだった。

過去の成功体験が生んだ「部門最適」の壁

これまで同社は、特定のニッチ市場で強固な地位を築いてきた。職人気質のものづくりを支える「部門ごとに閉じられた仕組み」は、かつての市場環境においては正解だったといえる。しかし、変化の激しい現代においては、その仕組みが全体最適を阻み、組織の柔軟性を奪う負の側面として現れ始めていた。

FAX OCRという「小さな端緒」から見えた、本質的な課題

変革の契機は、受注部門の負荷軽減を目的とした「FAX OCR」の導入検討という、小さな改善案だった。しかし、精査を進めるなかで竹村社長は、部分的な改善では何も変わらないという問題の本質を見抜いていた。

「部分的な補強ではなく、受注から出荷までの全プロセスを一気通貫で捉え、業務とシステムのあり方を根底から刷新しなければならない」――。そう確信した竹村社長は、基幹システムの刷新プロジェクトを発足させた。

それは単なるITツールの入れ替えではない。社員一人ひとりの考え方を「個別（私）」から「全体（私たち）」へと置き換え、企業カルチャーそのものをアップデートする、不退転の業務変革プロジェクトの始まりであった。

進化し続ける基盤が変革を支える――製造業向けクラウドERP 「mcframe X」 を国内初採用

「部門最適」という過去の正解を脱ぎ捨て、全社変革を実現するための新たな基盤として選ばれたのが、最新鋭の製造業向けクラウドERP「mcframe X（以下、mcX）」だ。

竹村製作所では既存システムに「mcframe CS」を利用していたが、デジタル推進室の井上克也氏は、その機能性と導入パートナーのキッセイコムテックに信頼を寄せていた。mcframeユーザ会でのmcXとの衝撃的な出会いに、「これしかない」と直感した井上克也氏の予感は、選定過程で確信へと変わった。

「所有」から「利用」へ。時代に合わせて“育つ”システムを追求

最大の決め手となったのは、その「進化し続ける」というプロダクト特性だ。SaaS型のmcXは、導入して終わりではなく、継続的なアップデートによってシステムそのものが時代に合わせて“育っていく”ことを前提としている。この「常に最新であり続ける」というコンセプトが、竹村製作所の変革志向とマッチしていた。

PMを担った加藤氏は、選定時を次のように振り返る。「基幹システムには高い安定性が求められるため、実績のあるパッケージをオンプレミスで導入する選択肢にも魅力を感じていました。

しかし、AIをはじめとするテクノロジーが激しく進化する今、早期の陳腐化も懸念されます。安心である一方、未来のための基盤という意味では、発展性に欠けるものでもありました。また、APIとノーコード開発基盤による高い拡張性は、業務変革を一時的な取り組みで終わらせないための不可欠な条件であると確信しました」

選定中に組み込まれたAIアシスタントにも、進化し続けるプロダクトとしての将来性を強く感じたという。システムを「所有するもの」から、変化に合わせて柔軟に「利用するもの」へと定義し直し、ユーザー自らが価値を付加できるプラットフォームこそが、思考の硬直化を防ぎ、業務変革し続けるための鍵になる。それが、加藤氏が導き出した答えだった。

国産ベンダーならではの「共創の文化」と「距離感」

比較検討の俎上には外資系SaaSも挙がっていたが、竹村社長は選定の決め手を次のように振り返る。「機能面では非常に魅力的な製品もありました。しかし、私の経験上、外資系製品はトラブル時のサポートに時間を要したり、『仕様だから仕方がない』といったスタンスを取られたりする懸念が拭えませんでした。その点、mcframeにはCS時代から積み上げてきた確かな実績があり、日本発のプロダクトであるという安心感があります。何より今回の『mcframe X』は、B-EN-Gが総力を挙げて挑む次世代プロダクト。提案の端々から並々ならぬ『気概』が伝わってきました。日本人同士の価値観や共創の文化を共有しながら、困難な局面も阿吽の呼吸で乗り越えていける。そして、私たちの声を吸い上げ、共により良い製品へとアップデートしてくれる。提案を通じて感じたその『熱意』と『距離感』こそが、他社にはない決定打となりました」

信頼が生む「三位一体」の強力な推進体制

導入パートナーには、既存システムの「mcframe CS」および「SuperStream」を長年支え、竹村製作所の業務特性を熟知しているキッセイコムテックが選定された。製造部門の清水氏が「須賀さんがプロジェクトに入ってくれるなら心配ない」と断言するように、CS導入時から支え続けた須賀氏への信頼が、業務変革とmcXの国内初導入という大きな挑戦への精神的支柱となっていた。

また、今回はmcXの国内初導入であると同時に、SaaSならではの新たな導入スタイルを確立していく重要なマイルストーンでもあった。開発元のB-EN-Gもプロジェクトに参画し、ユーザー、パートナー、開発元の三者が密に連携し、現場の目線でサービスを磨き上げながら進める「三位一体」の強力な推進体制が構築された。

業務変革とシステム刷新を両輪でまわす

今回の業務変革において、竹村製作所が掲げたテーマは多岐にわたる。しかし、それらは決して個別の改善策ではなく、すべてが「全体最適」という一本の軸でつながっている。同社が取り組む主要なテーマと、その具体的なアプローチをいくつか紹介する。

①マスタデータのクレンジング

変革の土台として重視したのが、「マスタデータのクレンジング」である。どれほど優れたシステムを導入しても、その中を流れるデータに不備があれば、精度の高い分析は望めない。

特に大きな課題となっていたのが、長年運用するなかで破綻しつつあった品目コードの体系だった。営業部の大島氏・竹下氏は「誰もがわかるコードに刷新できた意義は大きい」とその見直しの効果を語る。そのほか、実際の作業内容に合わせたBOM構成の精緻化や販売単価マスタの見直しなど、データを「分析可能な資産」へと磨き上げるこの地道な工程こそが、データドリブン経営を実現するための不可欠な儀式となった。

②生販の一体化と計画サイクルの刷新

この強固なデータ基盤の上で展開されるのが、「生販の一体化と計画サイクルの刷新」である。これまで支店の担当者が支店在庫の需給バランスをみて、月次で工場に生産依頼する運用だったが、本社でも在庫を持ち、月次・週次の生販間のコミュニケーションにより、在庫水準や生産計画、補充計画を最適化する方式に改めた。また需要特性に応じて、製品ごとに在庫配置や生産方式を見直すこととした。A品は需要計画にもとづくPSI方式、B・C品は発注点方式などだ。その他、OEMや特殊仕様などの受注生産品、顧客仕様の半見込生産品など、生産方式は多岐に渡るが、mcframe CSに蓄積されたPSIデータをもとに最適な方式を模索した。

製造部の清水氏と営業部の大島氏は、「営業と製造が互いの状況を言い合えるようになり、距離が近くなった。需要や在庫の動きを見て全体最適で回す重要性を現場が理解し、ものづくりから販売まで一貫した意識で動けるようになっている」とその変化を語る。

③PSI（生産・販売・在庫）の一元管理

当初はPSI・スケジューラなどの計画ツールの導入を検討したが、業務変革を連続的に進めていく必要性から、柔軟に組み換え可能なEXCELをベースにすることとした。ただし、データの二重管理は避けるために、mcXのAPIを活用し、蓄積されたPSIデータをEXCELに取得可能な仕組みとした。

④モバイル端末による製造現場での入力と実績把握の精緻化

従来は紙の記録書をもとに事務所で事後入力する運用だったが、モバイル端末の導入により現場入力する方式に改めた。これにより入力負荷の軽減のほか、在庫のタイムリーな把握や着完の入力による作業時間分析の高度化、精緻な不良の把握等を可能とした。

モバイル端末のアプリは、mcXのノーコード開発基盤を利用したアジャイル開発のアプローチとした。プロトタイプを作成し、実際に現場で評価しながら開発を進めることによって、スムーズな定着をねらいとした。製造部の島田氏と資材課の北澤氏は、「入力には不安がありましたが、早期に習得できました。特に若い人は慣れるのが早く、すぐに使いこなしていました」とその効果を語る。

⑤受注設計生産部門のユーザー主導での業務変革

今回の変革において、最も劇的なリエンジニアリングを体現したのが水環境装置部門だ。同部門は、学校のプールや公共施設の循環型ろ過装置といった「受注設計生産」の事業を担う。

最大のポイントは、既存の業務ルールに固執せず、システムを軸とした理想の業務を実現するために業務プロセスを「ゼロリセット」で再構築したこと、そしてそれを徹底してユーザー主体で進めたことにある。従来はシステム外の業務が多く、事後入力を基本としていたが、mcXの導入を機に、受注から設計、調達、製造、納品、そして原価計算に至るまでをシステム上で完結させる一気通貫のプロセスへと刷新した。

経営企画の立場からファシリテーターを務めた井上敏氏は、「ユーザーが現状の業務をゼロリセットで見直すことに納得し、新業務を主体的に創り上げてくれたことが最大の成功要因」と語る。さらに、「システム上の最適なタイミングや担当者を一つひとつ確認することから始め、見積や予算の管理単位などデータ構造の面も並行して検討したため、非常に大きなパワーを要した」と、徹底した再設計の過程を振り返る。

この設計図に命を吹き込んだのは、現場の当事者意識だ。同部門を統括する小林氏は、あえて実務担当者にマニュアルの初版作成を託し、全員で議論を重ねる手法を採った。「担当者が作成したマニュアルを皆で揉み、対話を通じて育てていった。これにより全工程に一体感が生まれ、システムと同時に人の動きそのものが変わりつつある」とその手応えを語る。具体的な運用としては、機種ごとにベースとなるBOMを整備し、品目の採番ルールを厳格化。受注後にBOMをコピーして個別仕様を反映する運用を確立したことで、MRPによる自動手配を可能とした。さらに、設計・製造工数もmcXで把握することで、これまで困難だった「原価の見える化」も実現している。検討をリードした清水氏も新業務の姿に満足げだ。

最もシステム化が困難とされた同部門が、自らの手でルールを書き換えたという事実は、同社が過去の成功体験を脱ぎ捨て、真の全体最適へと進化し始めたことを象徴している。

⑥財務のための原価計算から、経営判断に資する「原価管理」へ

システム刷新の総決算ともいえる原価管理において、管理部門を統括する小出氏は、自らの役割を「各部門から集まったデータを経営判断に資する指標へと磨き上げる最後の砦」と自認している。

稼働初期に頻発した数値の異常も、小出氏は「他部門との連携を深める好機」と捉えた。エラーの背景にある現場のオペレーションミスや業務ルールの不備をひとつひとつ紐解くことで、部門を越えたコミュニケーションが活性化。単なる集計業務を超え、「なぜこの原価なのか」を突き詰める真の原価管理のPDCAが回り始めたのである。

「稼働から4ヶ月、チームに確かな力がついてきた実感が、何よりの支えになっている」と語る小出氏。経理の枠を超え、経営の意思を正確な数値へと変換するその執念が、全体最適の基盤を静かに、しかし力強く支えている。

トップの「情熱」と「データ」が、変革を推し進める切り札に

業務改革の現場において、危機感を醸成しビジョンを提示することは定石だが、それだけでは事態が好転しないのもまた事実である。竹村製作所においても、難易度の高いテーマに直面するたび、慣れ親しんだ「現行踏襲（As-Is）」の誘惑に引き戻されそうになる場面が幾度もあった。

この停滞を打破すべく、同社では竹村社長参画のもと、毎週のステアリングコミッティを開催。進捗や課題を共有し、その都度「なぜ変革が必要なのか」という原点に立ち返るとともに、トップ判断を要する案件はその場で即決する体制を敷いた。

竹村社長は自身のポリシーをこう語る。「ビジョンと方針はトップダウンで示す。しかし、実務においては社員に権限を委譲し、彼らの主体的な実現を促す。ただし、進むべき方向がビジョンから大きく逸脱しそうになった時は迷わず介入する」

その「介入」は、単なる精神論ではない。議論が暗礁に乗り上げた際、社長自らが膨大なデータと向き合い、「需要特性にこれだけの偏りがある」「品目コードの体系がこれほど破綻している。本当にこのまま移行してよいのか」といった、逃れようのない「ファクト」を提示することで、社員の背中を後押しした。

「システムの入れ替えは手段に過ぎない。変革こそがゴールである」――。そう説き続ける社長の情熱と、データに基づく冷静なファクトの提示。この「熱」と「理」の融合こそが、不退転の変革を完遂させるための最大の切り札となった。

本稼働は通過点　―SaaSがもたらす「活用」をゴールとする新アプローチ

オンプレミスとSaaS。この二つの導入アプローチには、根本的な哲学の違いがある。オンプレミスが「システムを納品し、本稼働させること」をゴールとするのに対し、SaaSの本質は「システムを最大限に活用可能な状態にすること」にある。竹村製作所におけるmcXの導入は、まさにこの「利用」を軸に据えた新たなスタイルを確立する場となった。

プロトタイプが引き出した現場の「主体性」

この「活用可能な状態」を早期に実現するため、プロジェクトではプロトタイプアプローチを重視した。新旧のシステムとデータ構造を熟知する須賀氏を中心に、早期から実機環境を構築。ユーザーが主体的に触れ、評価するプロセスを繰り返した。稼働直前の追い込み期においても、現場の細かな質問や要望に即座に応えるきめ細やかな支援が、スムーズな安定稼働を後押しした。

mcframe CS導入時から同社を知る須賀氏は、現場の変化をこう語る。「以前の導入時は比較的受け身な印象もありましたが、今回はトップダウンの変革意志とプロトタイプがうまく噛み合いました。現場から『こうしたい』『ああしたい』という前向きな意見が溢れ出したのが、非常に印象的でした」。

ユーザー自らがシステムを育てる「ノーコード開発」

また、「活用」の対象は業務機能に留まらない。mcXの特長である「Developer Platform」を活用し、加藤氏や井上克也氏を中心とした竹村製作所メンバー自らがノーコード開発の一部を担った。これにより、稼働後も自らの手でシステムを改善し続けられる「自走型」の基盤が整ったのである。

開発を支援したキッセイコムテックの千葉氏は、「ポイントを提示するだけで、お客様側でやりたいことを即座に実現していく。従来のオンプレミス型のプロジェクトにはない、非常にスピーディーで画期的なスタイルでした」とその効果を語る。

三位一体で磨き上げた「進化するプロダクト」

さらに、開発元であるB-EN-Gもプロトタイプや開発の現場に立ち会い、現場の声をダイレクトに製品アップデートへと反映させていった。標準機能を使い倒すユーザーの姿勢と、SaaSならではの新たな導入手法、そして迅速な機能拡張が相乗効果を生み、予定通りの本稼働を実現。導入を担当したB-EN-Gの川又氏と高橋氏は、「国内初号案件として手探りの部分はありましたが、商品開発部門と密に連携することで、現場の課題を即座に機能へと昇華させることができました」と振り返る。

「システムを導入する」という受動的な姿勢から、「自らの武器を使いこなす」という能動的な姿勢へ。アプローチの転換が生んだこの「共創」の形こそが、竹村製作所の変革を加速させる真のエンジンとなった。

終わりのない変革 ―― 会社とともに「育つシステム」が創り出す未来

本プロジェクトがもたらした最大の成果は、単なるシステムの刷新ではない。それは、組織に「自律的な改善文化」という新たな息吹が吹き込まれたことにある。

「与えられたもの」から「より良くするもの」へ

導入過程で各部門が主体的に議論し、自ら仕組みを作り上げてきた経験は、稼働後の行動を劇的に変えた。現在、社内では新機能の活用法やお困り事を共有する勉強会が自発的に開催されている。業務を「与えられたもの」として受け取るのではなく、自ら考え「より良いやり方」を提案する。営業の関野氏が「拠点ごとの最適化ではなく、全体最適を意識して情報を共有しようという空気が生まれた」と語る通り、組織の壁を越えた連携が日常の風景となった。また、部門をまたがる問題はトップの判断を要するため、ステアリングコミッティは今なお継続されている。

継続的なアップデートによる進化と、IT部門の「心理的解放」

国内初号案件として予定通りの稼働を迎えた竹村製作所は、SaaSの真価を早くも実感している。2025年4月以降に実施されたアップデートのうち、同社にとって有用なテーマは実に79件に及んだ。導入中からアップデートにより次々と強化される様子を、井上克也氏は「システムとともに業務も育っていく感覚」と表現する。

運用面でのメリットも計り知れない。情報システム部門では、インフラ管理や監視の重圧から解放され、運用の安心感が飛躍的に向上した。「基幹システムが止まるのではないかというプレッシャーから解放された」と語る井上克也氏の言葉は、SaaS化がIT人材に「攻めのDX」へ転じる時間と精神的余裕をもたらしたことを裏付けている。

利便性の向上が生んだ、現場とマネージャーの「距離」の短縮

ブラウザベースの直感的なUIと、ボタンひとつでクロス集計等が可能な優れた操作性は、思わぬ波及効果も生んだ。ネット環境があれば即座に状況を確認でき、URLを共有するだけで「同じ画面」を即座に見ながらコミュニケーションできる。これまでシステムから距離を置いていた管理者層までもが自ら情報を確認し始めるなど、情報の民主化が加速している。

ものづくりの精神と、デジタル技術の融合

デジタル推進室がアップデート内容を学び、現場がその価値を検証して取り入れていく。この循環が、変革を特別な活動から「日常の営み」へと変えた。SaaSという選択は、システムを「導入して終わり」の資産から、「成長し続けるパートナー」へと変貌させたのである。

竹村製作所の挑戦に、ゴールはない。創業以来大切にしてきたものづくりの精神を基軸に、最新のデジタル技術を血肉としながら、同社はこれからも顧客と社会へ新たな価値を創出し続ける。mcframe Xという強靭な翼を得た同社の歩みは、次なる発展のステージへと向かっている。

<システム構成図>

執筆：大西 茉那、西村 福太郎、吉原 一記

• 本事例は2026年1月現在の内容です。
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